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什么是孵化器增值服务模式（编撰提纲说明）

某个网友 • • 经验干货 • 阅读 36

任何一个孵化器，一旦开始考虑或着手编撰自己的增值服务方案，就应该拿到进入未来高质量发展的入场券了。

增值服务模式的方案编撰，需要做好如下6个关键步骤。

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第一，创始人自省

创始人是天花板。这里面有几层意思：一是创始人决定了整个组织团队的水平能力高度，极少有创始人可以招聘任用比他水平能力高的人。一方面，识人的水平局限了他的选择。同时，也不敢用，用了降不住、喊不应。另一方面，比创始人水平能力高的人，大概率不会入职就位，没必要憋屈地看着傻逼瞎折腾。

所以，创始人的自省，或曰反思，就是为了清楚明白自己的位置、能力和层次。判断自己够不够得着增值服务这个高度。够得着当然无话可说，只要愿意，就可以如愿以偿。够不着就有点复杂了，就得想办法。办法有，只要愿意。话留半句，后面自会涉及。

最恼火的情况是，创始人说想好了，肯定能干好，又自我感觉良好。结果，能力水平够不着，啥事都摸不着头脑。最后，一场乱仗，一把乱炖，连失败的原因都变成一团浆糊。

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第二，摸清器内家底

很多人往往忽略这个环节，其实至关重要。所谓家底，至少得清楚如下问题：一是企业质量，好不好，好到什么程度，也可能是差到什么地步。因为，不是凡叫企业的对象，都具备增值服务价值。二是有无专业、产业属性，是真专业还是伪专业。理论上，当然只有具备或基本具备了专业孵化条件，才接近或拥有增值服务的潜能。此外，家底还包括孵化团队的水平能力和综合素质，包括所处城市区域的政策环境和市场服务资源状况，产业背景和创新创业文化氛围状况等。孵化器也是环境的产物，必须对所处环境的方方面面透彻了解。任何自以为独特另类的想法都十分幼稚。

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第三，确定骨干团队

组织并确定增值服务骨干团队。这里面包含了几层意思：一是这个团队一定要有别于原有的队伍，这支队伍本质上必须区别于招商人员和物业管理人员。如果混在一起，则形同虚设。二是骨干团队综合素质水平必须超越原有人员，甚至包括创始人。前提是，创始人清醒地意识到了问题所在，能够容纳能人贤士。三是骨干团队从人员物色到组建，所有任务指向都是增值服务。也就是说，他们必须是专业服务人员。其专业服务水平高低与否，必须用他们在服务中产生的价值来衡量。

对大多数孵化器而言，骨干团队可以是若干人，也可以是一两个人。就增值服务而言，人海战术始终无效。解决企业痛点并创造市场价值才是王道。

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第四，确定路径目标方向

是的，增值服务团队更应该确定路径、目标和方向。意思不复杂。路径是指专业、产业路径，综合或基础服务已无路径可言。只有沿着专业、产业路径不断深入，不断细化服务手段方式，才能到达产业生态的海阔天空。目标当然是指服务价值营收目标。根据人员情况由简至繁，由易到难，由小到大，设定目标并达成，才能不断进步提升。方向是指沿着孵化器的发展方向。

增值服务并不只是孵化器能做，社会上广泛的服务资源机构也能做。为什么他们不愿做，而孵化人必须做呢？这便是有无孵化使命和情怀的区别，也是政府政策一直支持孵化器的条件和理由。坚持正确的方向，形式上把增值服务始终锁定创业者和初创企业。本质上坚守孵化使命，不因利益驱动或最大化，滑入或混同于社会服务资源和机构。

什么是孵化器增值服务模式（编撰提纲说明）

图片来源：摄图网

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第五，同样需要投入

而且是真金白银的投入。当我们讨论增值服务时，总是习惯性认为增值服务是块香喷喷的蛋糕。放在哪，谁想要都可以去取去吃。似乎只会收租金、找政府讨钱的人，只要愿意，也能如愿以偿。

不是这样的，增值服务的确是块香喷喷蛋糕，但是，想吃还真不容易。和所有美好东西的获得一样，获得增值服务收益，同样需要投入。最大的投入当然是人力资源，你必须去用最好的人。最好的人，薪酬待遇高，还需要成本寻找。不但需要寻找，还必须承担大概率的使用失败成本。这些成本不只是钱，还伤心、伤感情。团队成员需要投入和成本，培育客户群同样如此，尤其是初创企业这个特殊的客户群。争取客户并培育，需要从免费或微利开始，掌握好循序渐进的过程。这个过程，也是投入。

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第六，确定激励机制

最重要的往往放在最后说。是的，增值服务团队如果缺乏良好的激励机制设计，或许永远只能是纸上谈兵，空有满腔愿望。激励机制的设计和执行，不分体制内外，民营性质的孵化器，更重要且不可或缺。激励机制的奖罚细节，可以各有不同，但整体基调必须是敢奖，愿奖，舍得奖。这里面的原因其实不深奥，但需要明白，增值服务团队成员，都必须或应该是具备独特本领的人。他们能凭一己之力为单位创造价值，是孵化行业、市场中的稀缺资源，争抢对象。

同时，价值分享既是衡量创始人优劣的标准之一，也是服务者衡量自身价值的标准。所以，不但要把他们和原有人员分别开来，还必须为他们量身定做合适的激励机制。然后，坚决有效地执行。

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模式、方案很多时候，还只是纸上谈兵。失去脚踏实地有效执行，都只是空谈。真刀真枪面对创业者、初创企业开展增值服务时，都会碰到各种各样无法预见的问题。但是，这个已经不重要了。只要想做，问题便会迎刃而解。结果做不到或做不好，正常且可以原谅。只要知道困难，还可以不断反思修正提高，迟早都能获得属于自己的业绩或诉求。切忌躺平，抱残守缺或投机取巧。切忌都盯着最好的目标和结果，希望越大失望越多。

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增值服务实际操作运营中，经常会出现三个误区。一是徘徊于所谓的基础服务。徘徊就是来回左右没有进步。所谓的基础服务就是办理工商税务、财务代理、档案代管等。这些基础服务做了当然没错，并不反对去做或做好，而是反对徘徊如此。

随着服务型政府的进一步改革推进，尤其是市场更多平台类服务机构的增加，这些基础服务价值空间越来越小。而且，服务成本和市场收益也毫无市场竞争力。

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二是小企业身上挣钱太难。

很多人都这样认为，仔细想想，也情有可原。离开孵化的使命情怀，在小企业身上挣钱绝对是疯狂不划算的下下策。俗人都懂。孵化器在小企业身上挣钱，看上去是挣钱，而且是挣得不偿失的辛苦钱，其实，真正的目标有两个：一是贴近小企业完成孵化的责任使命。否则，就会离创业者、企业越来越远成为游牧民。二是今天挣小企业的小钱，是为了明天挣小企业的大钱。因为，小企业每天都在不断成长，服务的机会和费用会随之水涨船高。通过贴近服务才能真正了解企业，建立信任感情，进而持有股份，一起获得未来。世界上难而有意义的事，大都如此。

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三是受限于器内企业数量。

器，时时刻刻都在固化人的思维，让人们变得狭隘而鼠目寸光。谈到增值服务，就说器内企业太少，只有个位数有服务需求。自己把自己捆绑了，还浑然不知。所有的增值服务，都应该立足器内的企业生态，上下延伸，左右溢出，形成独特的服务链。这不仅仅是为了挣钱。真正努力如此这般做了，还能获得优质的企业入孵，获得广泛的服务资源加盟，获得长足的服务能力提升，获得超越器空间的广阔天地。

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