如何把控项目进度（详细讲解项目内容）

“节流开源”是理财师经常会提到的一种理念，意思是增加个人积蓄的途径，一是“节流”节约成本，二是“开源”增加收入。公司的运营也是一样的，同样对于软件项目而言原理也是相同的。而对于集成软件项目的成本可以分为固定成本（产品费用）以及浮动成本（人力成本），而人力成本的多少直接决定着项目最终的收益程度。为了提高项目的收益则需要能够准确的把控项目的进度，确保项目的推进以及顺利验收。

笔者在工作期间参加、带领过几个项目，今天将个人的理解总结出来与大家分享，希望能够为大家提供帮助。

项目简介

1 阶段分析

通常集成项目可以分为以下几个阶段：

1.1 项目前期

在项目前期阶段，通常是对客户的需求进行分析，项目/技术经理辅助销售到客户现场进行方案讲解，共同促进项目合同的签订。如：《企业IT架构解决方案》的讲解，在方案的讲解过程中也可以逐步引导客户将项目的集成方式按照公司惯有的方式进行实施。这样可以在项目的起步阶段就做了一个好的铺垫。

1.2 需求调研

需求调研可以说是项目的开端，做好需求分析也是项目的关键，需求调研通常是项目团队驻场后通过与客户进一步沟通进行现场调研，充分了解、获取客户信息化的现状，用户对系统的具体需求/期望以及从客户角度出发挖掘出客户真正需要的是什么。

1.3 功能设计

在明确项目中客户的需求后正式进入项目功能设计阶段，功能设计是项目流程中的核心环节，在设计阶段主要是对项目中实际功能进行研发、实现的设计，并且在设计阶段可以根据功能的设计进行需求的倒逼，一方面检查设计实现的合理性，另一方面倒逼需求是否合理完备。功能设计主要包含内容为：实现思路，实现步骤，技术要点以及注意事项等，并且需要对项目中存在的技术点明确、验证。

1.4 开发阶段

功能设计完成之后可以顺利开展项目的开发工作，对项目前期既定的需求根据设计内容进行功能实现，在开发过程中不定期的进行代码Review，项目团队人员互相检查代码逻辑是否合理，并且在开发完成后开发人员进行功能的单元测试，保障功能交付后的可用性以及实用性。

1.5 项目测试

项目开发的中后期，项目的测试人员开始对既有的研发功能按照业务逻辑展开测试工作，并且对产品中研发的功能进行业务测试、全面测试。反馈测试结果出对应功能的测试报告，用于记录反馈问题。

1.6 试运行/上线

经过一段时间的测试以及对反馈问题的调整修改后，项目环境基本可以保持稳定运行，这时可以进行项目试运行/上线，在试运行/上线前需要对客户方针对产品的使用进行现场培训。

注意：在笔者工作经历中通常是在项目有一定成果后进行项目上线，之后对系统逐步进行灰度升级，这样可以增强客户的参与感，为后期项目验收做好铺垫。

1.7 项目验收

验收顾名思义是对于整体项目工作的完成情况进行检验，由客户方收取项目的完成成果。对于项目验收而言，通常集成项目中会进行分项验收，通过分项验收逐步被推进保证项目的整体验收。

1.8 项目运维

在项目中后期项目运维人员进入项目，了解项目实际情况、参与项目功能测试，为运维人员后续项目的运维工作做准备、铺垫，同时项目运维人员可以协作对项目的技术支持，压力测试，环境检测等工作。这样当项目验收后运维人员对项目了解程度已经大大提升，也同样方便后续工作的展开。

2 文档体系

在所工作的公司中有着一套完善的文档体系来保障项目的敏捷推进。这样既可以方便项目运维人员更好的理解项目的情况又可以在推进项目后续工作时提供一份依据。具体如下：

• 《集成项目工作管理任务单》--在项目准备阶段提供，把握项目整体任务内容。
• 《集成项目需求规格说明书》—在项目需求阶段交付，需要进行项目内部评审以及客户参与评审。
• 《集成项目设计规格说明书》—在项目开发前交付，主要是针对项目需求的整体设计，便于后续维护人员维护。
• 《YYYYMMDD项目会议纪要》—在项目中进行项目会议后交付，如：需求评审会议。
• 《集成项目周报及工作计划（YYYY-MM-DD至YYYY-MM-DD）》—项目中每周由项目经理撰写发送，汇报本周的工作进度，下周工作计划以及后续工作计划。
• 《项目阶段性汇报PPT》—在项目里程碑节点时准备进行项目阶段性汇报，说明目前阶段项目中已经完成的工作，项目当前阶段正在进行的工作，项目后续会展开的工作，方便项目进行追踪，对于项目管理人员也可根据阶段里程碑进行人天倒逼，掌握项目的实施进展。
• 《集成项目测试规格说明书》—项目进入测试阶段撰写，根据测试内容进行记录反馈。
• 《集成项目维护及使用手册》—项目进入试运行阶段交付，作为培训客户的依据以及后续客户维护使用的参考手册。
• 《集成项目工作汇报》—在项目进行阶段性汇报时交付，汇报当前项目的工作进度。
• 《集成项目工作确认单（XXX分项验收单）》—项目进行分项验收时由客户签字确认。

3 阶段里程

在软件项目有不同节点的里程碑，逐步保障项目的验收里程碑如下：

3.1 项目启动

项目合同签订后成立项目组，明确双方项目组成员，明确项目组成员的工作责任和权限。随后召开项目启动大会，介绍项目目标、范围及工作方法，标志着本项目正式启动。

3.2 蓝图确认

蓝图确认阶段为项目实施人员正式驻场后，经过前期调研对项目整体进行的人天计划安排及每个功能模块需求设计并完成项目需求规格说明书，设计规格说明书后启动蓝图确认，主要用于锁定项目需求、明确项目边界，由客户方确认并在确认单上双方签字确认。

3.3 上线运行

在项目开发结束之后，进入到项目实施阶段，对项目的功能进行整体、完善的测试，然后进行项目试运行、项目初验，这三个环节关联紧密但每一项都是缺一不可的。

3.4 项目验收

系统验收可以根据里程碑中里程碑点进行，明确达到里程碑的条件，并得到双方一致正式认可，我方提供项目验收单甲方确认签字对项目进行验收。项目交接至甲方运维人员，交付对应的系统使用手册、维护手册等。

3.5 项目运维

项目验收后则正式进入到项目运维阶段，在项目运维阶段主要是保证项目程序的平稳运行，对项目中出现的问题进行技术支持，提供BUG级别的调整完善修改。

注意：笔者所在公司在项目验收后采取项目经理驻场制，通常为一周，让项目经理能从内心重视且全力推进项目，尽快完成任务，保障项目验收款到账。驻场工作人员离场后仍提供为期一年的7*24小时的保障措施，如客户遇到问题我们会第一时间帮助解决，必要时立刻安排技术人员赶赴现场协助工作。

项目管理

1 敏捷机制

对于承接的项目公司的敏捷机制主要体现在项目管理上，公司承接的每一个项目均包含项目的总体计划，通过完善的文档体系以及项目周报，项目管理体系保障项目交付。

• 公司在项目中均配备项目正、副项目经理以及技术经理（阶段性）进行对项目的支持。
• 无论是项目中还是在公司，完成任务均强调团队协作，并使用管理工具如WM（工作管理系统）以及PM（项目管理系统）。
• 强调审查机制：需求双重评审（内部、客户）、设计评审、代码审查等。
• 在项目中强调快速沟通、引导（从客户角度出发）、迭代（尽快让客户参与）。
• 项目中尽快推进项目上线，之后进行灰度升级（集群预置），增强客户参与感以及认知度。
• 在项目中推行项目经理负责制，对项目工期倒逼，在项目后期项目经理留守制。

2 整体规划

作为项目的管理人员需要具备整体规划的意识，对于项目进行全局把控，明确当前项目的工作进度以及阶段里程碑的推进。

注意：如果项目是与其他伙伴绑定需要一起完成时，作为项目经理同时需要明确伙伴的推进计划，尽量避免因为一方的进度而影响项目的整体进度。

• 计划规划：有标准，有计划，尽快的发现问题，提出标准，统一标准；而不是在交付时爆发。
• 分解考核：分解到位，让计划可考量，保障计划是真实的或者趋于真实的。
• 进度把控：项目经理需要对于每人当天的工作内容、本周的工作内容以及后续工作心中熟知。
• 工作汇报：每周撰写周总结说明当周的工作内容，下周计划内容以及后续计划安排。
• 时间利用：没有整体时间进行工作事项确认时，可以分项进行，将工作分解分项进行。

3 突发应对

在项目中突发状况的发生是不可避免的，如：人员变动、客户的需求变更/增加等等。

对于公司而言尤其是软件公司对于人员的变迁通常是通过“人员备份”（适量的储备人员）的方式解决的，而对于项目中人员的变迁需要项目管理人员在日常的工作中多了解员工的工作状态，提前做好对应的人员变更以及替换的措施。

项目中客户的需求变更/增加同样是“必不可少”的，遇见这种情况可以根据蓝图确认内容尽量引导客户，进一步了解需求变更/增加的根本原因。尽最大的努力去引导说服客户，注意一定要从客户的立场出发来阐述说明，如果一定需要调整则进行需求的工作量评估，反馈给客户并且把对应的影响提前说明。

注意：如果是需求增加对于可把控并且容易调整的内容帮助客户调整，如果涉及工作量较大则按照需求变更处理，且工作量对内与对外的汇报方式需要注意差异。

4 项目交付

项目最终的完成是双方认知达到一致在验收单签字，作为项目的管理人员一定要明确项目的验收条款，也就是需要完成哪些内容实现到什么程度项目才能顺利验收，实现项目汇款。了解熟知项目汇款节奏后项目管理人员可以以里程碑为节点进行工作计划的倒逼，同样可以进一步检查项目工作安排是否合理，确保项目的顺利交付。

能力要求

俗话说的好“打铁要自身过硬”，对于一个项目负责人而言，快速适应工作环境；有较强的应变以及抗压能力；重视公司的成本和项目的进度把控；实现合理、有效的资源利用；负有责任心等都是不可或缺的素质以及能力。为了进一步的有效的把控项目的进度具备以下五点能力更是必不可少的。

1 归纳抽象

无论是在与客户进行需求调研时，还是在与同事交互问题时，都应该具备快速抽象的能力，并且将理解的内容整理抽象归纳至文档中。

一是在项目中保障对项目中客户的需求进行完善的理解以及客观的归纳总结。

二是在进行产品规划、头脑风暴以及问题交互时可以快速定位问题点，直接理解问题的要害点，更加快捷的进行分析解决问题。

2 宣讲引导

宣讲不仅仅是对产品/方案的PPT讲解，更多的是基于自身的经验让客户信服整个团队以及公司的实力，在客户不了解公司的时候宣讲，宣讲的个人就代表着其公司，良好的宣讲能力不仅可以提升个人的自信心同时也可以在宣讲的过程中进行穿透扩展引导客户。

注意：笔者所在公司现在也在逐渐培养每位员工的宣讲能力。如：每周二/四进行公司产品介绍PPT的讲解，周三对新人讲解锻炼培训等。

3 计划分解

无论是管理人员还是普通的技术人员均需要具备对工作的规划与分解以及总结的能力。对于项目管理人员更是如此，项目经理需要将整体的任务进行计划性的分解，将任务明确至人天，只有分解的合理精细，才能保证计划平稳的推进，更有力的保障不会出现拖期，延期的情况。

4 沟通协作

沟通体现在我们日常生活的每一个角落，买东西需要沟通，吃饭需要沟通，做项目更不能缺少沟通，俗话说的好“一个项目经理80%的时间在沟通，剩下的20%的时间在准备沟通”，沟通是人与人之间的粘合剂，是人与人之间交流的桥梁。下面我来分享一下与不同的人员沟通时的注意事项：

4.1 与合作伙伴/客户沟通

与合作伙伴或客户沟通时目标要明确，沟通前一定要理清思路，需要反复确认，明确需求，绝不能模棱两可。在脑中过一遍实现的过程，之后再开始，开始的时候也需要和客户进行再次确认。

4.2 与领导沟通

向领导汇报工作进度时，要简单明了，抓住重点，遇见问题及时汇报，绝不可在项目预计期限快结束时在暴露问题，这样会给双方造成非常大的麻烦。

4.3 与同事沟通

在项目中与同事之间的沟通也很重要，在向同事分配任务的时候，要将合作伙伴或客户的需求准确无误的传达给团队，与同事之间相互确认需求也是必不可少的。

5 技术攻关

技术攻关是技术经理主导的工作内容，但作为项目经理，关于项目中涉及到的技术攻关内容需要能够准确的描述反馈给技术经理，并且进行相关的资源协调，辅助进行技术攻关。预研完成后，技术经理交付项目现场员工相关的样例源码工程以及对应的说明文档，并且简单串讲功能实现完成工作的交接。

通常在技术预研的过程中需要经过以下几个阶段：

• 了解相关概念，明确通用的相关知识；
• 下载相关技术的文档以及PPT 查看学习；
• 本地搭建环境，基础样例弄懂、弄熟；
• 自定义扩展开发，交付样例工程代码；
• 与产品相融合（考虑产品的通用性）。

个人总结

笔者由“懵懵懂懂”的实习生至“初出茅庐”的技术顾问至“崭露头角”的项目经理至今，一路上笔者的领导给予很大的帮助，在这里笔者学到的不仅仅是技术的知识，更多的是做人、做事的方式与方法。

在工作期间笔者也曾作为项目经理带过几个项目，但其结果并不理想，故此笔者回顾过去项目以及现在正在进行的项目，反思其中需要注意的因素归纳至本文档中，每个人都是一个不断学习与进步的个体，达到“炉火纯青”的项目经理是一个人不断学习逐步积累的过程。通过过往项目的经历笔者认为项目经理的成功与失败不仅仅是来源与客户的反馈或者伙伴的评价，最直观且最直接的体现方式是项目的回款。以上文字仅代表笔者个人观点在此与大家共勉。

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