如何持续地打造爆款产品（4个方面教会你如何操作）

什么样的产品才算得上是好的旗舰产品?

为公司带来收入和利润增长的主流产品，而不是边缘产品;

围绕主要的用户群，满足客户群体的关键需求和体验;

具有一定高度的战略控制点，让对手难以快速复制。

好的旗舰产品犹如“利刃出鞘”，能快速撕开市场的口子，帮助企业坐稳一席之地。

企业都想做好自己的每一个产品，上市即上量。

但想真正打造出具备长期竞争力的旗舰产品，很多企业往往面临这三大难题：

痛点一：产品多，爆品少

美国著名营销专家艾·里斯(Al Ries)的定位论里，有一个很重要的聚焦法则：企业要敢于放弃，才会具备强有力的冲击力。

好的爆品，往往是一个极致的单品，具有清晰的定位、精准的竞争、强劲的爆发力和良好的口碑。

然而许多企业在爆品的探索过程中，急于出圈，“三天一方案，五天一上新，十天一旗舰”。

结果，产品SKU虽然多了，但爆品占比却不足10%。产品的成功全靠运气，找不到规律。

如果一个品牌，不能做到“优生优育”，再多的产品SKU也只是一堆“呆死料”，不只是老板会恼火，消费者用户也会被搞懵。

你不能指望用户在一堆乱如代码的产品中，自己找到旗舰，那不是“以客户为中心”。

痛点二：同质化竞争，打乱仗

同质化竞争，是指同一类系列的不同品牌的产品，在外观性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿，以至于产品的技术含量、使用价值逐渐趋同的现象。

许多企业好不容易出圈一个爆品，但面对市场的同质化竞争，很容易会迷失了方向。向上，攻不进高端市场;向下，与友商拉不开距离。

举个例子，凯迪拉克一开始在品牌形象，和产品创新上面都是可圈可点的。

当时有一句话：“如何向世界证明你的成功?买一辆凯迪拉克就行了。”

随着日产车进入市场后，不仅品牌力在线，产品的性价比也很高，渐渐对凯迪拉克的地位产生了威胁。

为了应对被蚕食的市场份额，凯迪拉克开发了雪佛兰、别克等一堆子品牌，但并没有聚合到凯迪拉克旗舰上。

产品研发方向，凯迪拉克在核心的发动机，包括计算、应用上进展缓慢，反而注重内饰的豪华、浮夸，开始做一些边边角角的东西。

最后，在美国的豪华车市场，凯迪拉克唯一增长的是车主的年龄，开始跌落神坛。

面对同质化竞争，企业的产品战略往往容易失焦，带来方向的偏离。

痛点三：各自为战，组织难协同

很多企业内部并不协同，各部门KPI都很好，但经营效果却不佳，只有老板为产品商业成功负责。

有老板跟的产品项目，就很顺利;没有老板跟着，产品推进难上加难。

某公司由于市场竞争白热化，明确提出降本10%来提高产品竞争力。

各部门承接了任务后，纷纷发力：采购部门开发新供方降本，研发部门进行结构设计优化降本，品质部门推进不良产品的改善。

大家的工作开展得如火如荼，各部门总结都取得优异成效。

但最终却发现，降本目标并没有实现，市场反馈也不好!

打开数据一分析，原来大家为了能快速看见成果，改善的都是不重要的产品。

而那些占比量大，市场竞争激烈的关键产品，因为任务艰巨，几乎没有部门去推进。

因此，重点产品的降本根本不达预期，无法实现市场渗透，还丢失了部分市场份额。

如何打破厚实的“部门墙”，是一个令企业老板头疼的难题。

部门各自为战，问题的本质是：没有实现上下与内外协同，无法力出一孔。

如何持续地打造爆款产品?

从有产品到有爆品，从有爆品到持续地产出爆品，需要导入旗舰产品持续规划的理念和方法。

一、以客户为原点，做好市场洞察

所有的营销和品牌，都离不开商业的分析。

如何评价一个产品合不合格?

市场认不认同，客户认不认同才是最重要。

一昧地闭门造车，以“栽花者自我欣赏”的观念去研发产品，是无法掌握“爆品密码”的。

公司业务方向的明确，需要依赖于市场洞察。

市场洞察对于整个品牌战略规划来说，至关重要。

如果方向有所偏离，所匹配的资源、业务设计等会失去有效性。

理解市场洞察，需要明白其核心问题：前瞻性地理解市场，未来将要发生什么变化?这些变化对公司意味着什么?

以华为为例，任正非先生认为：“没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有战略”。

华为的主管，被要求必须具有出色的行业洞察力和业务决策力。

虽然战略规划往往具有宏观性和不确定性，但方向大致正确，组织充满活力，业务思想正确，就能避免许多没必要的试错。

做好市场洞察，就需要做好其核心的“五看”：

看宏观，从宏观角度看宏观环境;

看行业，明白公司所处行业的未来发展趋势是什么;

看客户，对于2B来说，细看典型场景的典型客户;对于2C来说，客户量大，可以细分市场或场景，分析客户特征;

看竞争，知己知彼，百战百胜;

看自己，综合视角看待自身的长板和短板。

企业做产品的市场洞察时，可以从这5个维度交叉验证，综合分析未来市场的变化，用看得见的数据说话，不打没有准备的仗，瞄准目标进行饱和攻击，争取一击制胜。

二、通过场景化细分，发现红海中的蓝海消费需求，是产品设计的初衷。

如果没有深挖客户需求，细分场景，发现痛点并解决，企业将无法在赛道上突出自己的竞争力，很可能就要进入竞争惨烈的红海市场。

产品一定要适配客户的场景，按照客户的需求来做产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。

对于企业来说，场景化细分要先考虑这六个因素：who、what、where、when、why、do。

这里who指的是用户画像，而what指的是产品的品类，Who和What的组合场景细分，即为品类细分;然后，叠加上产品使用场景中会出现的where、when、why和do，即场景细分。

举个例子：一个咖啡品牌如何饱和攻击996打工人?这里Who指的是打工人，What是咖啡，然后进行场景代入——

Do：加班工作;

When：某一个加班的时刻;

Where：办公室;

Why：为了提神又不能过多耽误办公时间;

这样我们就能得出，他需要一款能即冲即喝的咖啡，半即溶咖啡或速冲咖啡就能满足他们的需求。

如果企业的竞争对手，在人力成本、政策管制或是运营商环境上都非常相似，这时候要比的就是，谁对客户的理解更深，就需要在场景化上，比别人多展开一层，做到“三体式”的降维打击。

胜出的关键，是比对手多做一级场景分析!

三、做好产品规划和产品路标

在确认产品的核心消费者人群后，要做好产品规划，集中力量在一个点上把产品打爆，巩固消费者对该产品的心智认知。

比如，我们提到华为手机，就能想到影像功能好。

产品的属性，需要看得明白，拎得清。

行业普遍的标准和功能，产品必须有，没有就是不合格，就要被吐槽。

所以，产品不能在应该做到的特性上“大做文章地吹嘘”。

用户会对产品有一个基本的期望值，当你做到比对手牛很多的时候，大家自然会觉得你厉害，觉得你在引领行业。

而有些功能，是超越用户期望的，我们称为“魅力特性”。

比如手机里的一些首创功能，全面屏、虚拟按键、反向充电等。

可能有些技术人员会觉得，这是雕虫小技，不是技术的大迭代。

但是其实对消费者来讲，是非常有价值的。

举个例子，你坐在这一群人里面，跟大家秀一个新的东西，那这个东西此时就变成了社交货币，变成了一种谈资。

四、找到营销爆点，端到端重量级团队持续打造和看护

营销过程，需要利用好两大工具：爆破核心人群与热点事件营销。

爆破核心人群，在互联网时代可以从小众着手。

我们需要深刻洞察一个核心消费群，针对他们开发产品。

比如豆瓣的核心用户是文艺青年;华为手机的最新广告语——领势而上，指明他的粉丝就是数码引领者。

热点事件营销，更高级的做法是造势，把营销做成一个事件，比如阿里巴巴打造的双11购物狂欢节，华为一年一度的“发布会”等。

同时，旗舰产品还需要有端到端的重量级团队持续打造和看护。

用三句话概括重量级团队的核心精髓，就是：

纵向是建能力;

横向是产业的端到端管理;

通过矩阵式协同，打造最小的商业成功闭环。

企业想持续地打造爆品，要理解产品竞争力持续领先的方法，构建长期的领先优势。

同时，需要围绕旗舰产品打造，形成产品持续有效经营的运作理念。

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